Osa 1: World Class -kyvykkyysmalli päätöksenteon apuvälineenä

Mistä tiedämme kehittävämme oikeita asioita?

Useimmissa yrityksissä kehitysideoista ei ole pulaa. Niitä syntyy strategiasta, asiakaspalautteista, auditoinneista, henkilöstökyselyistä, prosessidatasta ja päivittäisistä ongelmista.

Vaikeampi kysymys on tämä: mistä tiedämme, että kehitämme juuri niitä asioita, joilla on suurin vaikutus tavoitteidemme saavuttamiseen?

Kyvykkyysmalli voi auttaa vastaamaan tähän kysymykseen. Parhaimmillaan se ei ole pisteytys- tai arviointityökalu, vaan päätöksenteon väline. Se auttaa johtoa ja asiantuntijoita muodostamaan yhteisen näkemyksen nykytilasta, tavoitetilasta ja seuraavista kehittämisen painopisteistä.

Kyvykkyysmallin lisäarvo syntyy yhteisestä keskustelusta siitä,

• Mitkä ovat olennaiset menestystekijät ja ajurit meidän toiminnassamme
• Mitä hyvä toiminta tarkoittaa meidän kielellämme
• Mitkä kyvykkyydet ovat tavoitteidemme kannalta tärkeimpiä
• Miten kehittämistä pitää johtaa niin, että viesti saavuttaa kaikki
• Mihin resurssit kannattaa kohdistaa seuraavaksi ja mitä voidaan tietoisesti jättää myöhemmäksi
• Puuttuuko nykyisestä järjestelmästämme jotain olennaista

Kyvykkyysmalli voi tuoda esiin myös uusia kehitysmahdollisuuksia. Näin tapahtuu erityisesti silloin, kun tarkasteluun yhdistetään kokemuksia muista organisaatioista tai toiminnoista, World Class -käytäntöjä tai sellaisia toimintamalleja, joita omassa organisaatiossa ei ole aikaisemmin arvioitu.

Arvioinnin lopputuloksen ei tarvitse olla uusi kehitysohjelma. Yhtä arvokas havainto voi olla se, että nykyiset kehittämisen valinnat ovat oikeita ja niiden määrätietoista toteuttamista kannattaa jatkaa.

Kyvykkyysmallin olennaiset elementit

Useimmat arviointimallit sisältävät kolme olennaista kokonaisuutta.

1. Strateginen suunta
   Ovatko tavoitteet selkeitä ja muuttuvatko ne johdonmukaisesti käytännön toiminnaksi?
2. Operatiivinen kyvykkyys – tehdäänkö oikeita asioita
   Ovatko prosessit, johtamiskäytännöt, vastuut, mittarit ja osaaminen riittävän vahvoja tavoitteiden saavuttamiseksi?
3. Jatkuva parantaminen - kyky kehittää ja uudistaa toimintaa
   Tunnistaako organisaatio kehitystarpeet, poistaako se juurisyitä, oppiiko se kokemuksistaan ja kykeneekö se viemään parannukset käytäntöön?

Ylimmälle johdolle kysymys on strategian toimeenpanosta, kilpailukyvystä ja kehitysresurssien kohdentamisesta. Tuotanto-, laatu- ja OpEx-johdolle kyse on prosesseista ja johtamiskäytännöistä, joilla tavoitteet saavutetaan käytännössä. Henkilöstöjohdolle kysymys on yhteisestä toimintakulttuurista ja kehittymisestä.

Jokaista palvelee yhteinen tilannekuva.

Kuva 1. Kestävä suorituskyky edellyttää strategisen suunnan, operatiivisen tekemisen ja jatkuvan parantamisen tasapainoa. 

Miksi kehittämisen suunnan valitseminen on vaikeaa?

Organisaatiolla voi samanaikaisesti olla selkeä strategia, kunnianhimoiset tavoitteet ja suuri määrä kehitystoimenpiteitä. Silti tavoitteiden, päivittäisen tekemisen ja kehityshankkeiden välinen yhteys ei aina ole riittävän vahva.

Taustalla on usein yksi tai useampi seuraavista tilanteista.

Nykytilasta ei ole yhteistä näkemystä, jolloin kehittäminen ei kohdistu koko arvovirtaan

Johtoryhmän jäsenet ja eri toimintojen asiantuntijat tarkastelevat organisaatiota omista rooleistaan käsin. Esimerkiksi tuotannon käsitys tärkeimmästä ongelmasta voi poiketa myynnin, hankinnan, laadun tai toimitusketjun näkemyksestä. Hankinnan säästö voi lisätä tuotannon vaihtelua. Tuotannon korkea käyttöaste voi kasvattaa keskeneräistä työtä ja pidentää läpimenoaikaa. Myynnin lupaama joustavuus voi vaikeuttaa toimitusketjun ennustettavuutta.

Yksittäiset näkemykset voivat olla perusteltuja, mutta ilman yhteistä keskustelua ei synny kokonaiskuvaa. Yksittäinen toiminto voi parantaa omia tunnuslukujaan ilman, että asiakkaalle tuotettava kokonaisarvo kasvaa.

Kyvykkyysmalli tarjoaa tavan siirtää keskustelua yksittäisten toimintojen tehokkuudesta koko arvovirran suorituskykyyn. Samalla voidaan tarkastella, tukevatko johtamisrakenteet, mittarit ja päätöksenteko yhteisiä tavoitteita vai ohjaavatko ne organisaation eri osia eri suuntiin. Erilaiset havainnot voidaan tuoda näkyviksi, haastaa rakentavasti ja yhdistää yhteiseksi tilannekuvaksi.

Malli ei ratkaise näkemyseroja organisaation puolesta. Se auttaa tekemään erot näkyviksi ja pohtimaan, miksi sama toiminta näyttäytyy eri ihmisille eri tavalla. Se auttaa eri toimintoja ymmärtämään keskinäisiä riippuvuuksiaan ja arvioimaan kehittämistä kokonaisuuden näkökulmasta.

Päivittäiset tulipalot vievät huomion

Operatiivisessa toiminnassa toimitusviiveet, laatupoikkeamat, laitehäiriöt, resurssivajeet ja asiakasongelmat vaativat nopeaa reagointia.

Jos johtaminen kuitenkin painottuu jatkuvasti akuuttien ongelmien hoitamiseen, samat ongelmat palaavat helposti uudelleen. Oireita korjataan, mutta niiden taustalla olevat toimintatavat ja rakenteet eivät muutu.

Kyvykkyystarkastelu voi siirtää huomion yksittäisistä ongelmista organisaation ongelmanratkaisukykyyn:

• Selvitetäänkö ongelmien juurisyyt?
• Viedäänkö korjaavat toimenpiteet loppuun?
• Varmistetaanko, että uudet menetelmät on otettu kaikkialla käyttöön?
• Seurataanko toimenpiteiden vaikutuksia?
• Hyödynnetäänkö havaintoja muualla organisaatiossa?
• Kehittyvätkö toimintatavat kokemusten perusteella?

Kyvykkyysmalli ei poista tulipaloja. Se voi kuitenkin auttaa arvioimaan, ovatko organisaation johtamisen, ongelmanratkaisun ja oppimisen käytännöt riittävän vahvoja vähentämään niiden toistumista.

Kehityshankkeita on enemmän kuin toteutuskykyä

Monessa organisaatiossa ongelmana on samanaikaisten hankkeiden suuri määrä.

Kun huomio ja resurssit hajautuvat liian moneen aloitteeseen, tekeminen hidastuu. Hankkeita aloitetaan enemmän kuin niitä saadaan valmiiksi, avainhenkilöiden aika pirstaloituu ja tärkeimpien muutosten toteuttaminen vaikeutuu.

Kyvykkyysmalli voi auttaa tarkastelemaan kehitystarpeita kokonaisuutena sekä arvioimaan, mitkä kyvykkyydet ja toimintatavat näyttävät olevan strategian toteutumisen kannalta kriittisimpiä. Kyvykkyysmalli tai siihen liitetty priorisointitaulukko toimivat apuvälineenä, mutta lopulliset valinnat perustuvat organisaation omaan liiketoimintaymmärrykseen, tavoitteisiin, käytettävissä oleviin resursseihin ja johdon näkemyksiin.

Yhtä tärkeää kuin uusien kehitystoimien valitseminen on päättää, mitä ei tehdä juuri nyt.

Fokus ei ole vain tuloksissa vaan tekemisessä

Yrityksissä seurataan liikevaihtoa, kannattavuutta, toimitusvarmuutta, tuottavuutta, laatua, turvallisuutta ja asiakastyytyväisyyttä. Mittarit kertovat, millaisia tuloksia organisaatio on saavuttanut.

Ne eivät kuitenkaan yksin kerro, miksi tulokset ovat syntyneet tai kuinka kestävällä pohjalla ne ovat.

Kyvykkyysarviointi kohdistaa huomion toimintatapoihin, johtamiskäytäntöihin ja kyvykkyyksiin, jotka ovat tulosten taustalla. Lähtökohtana on systeemiajattelu: paremmat ja kestävämmät tulokset syntyvät kehittyneiden toimintatapojen ja tekemisen seurauksena.

Näitä voivat olla esimerkiksi:

• Strategisten tavoitteiden jalkauttaminen käytännön tekemiseksi
• Selkeät vastuut ja toimintaperiaatteet eri prosesseista ja menetelmistä
• Tiedon hyödyntäminen päätöksenteossa
• Poikkeamien ja juurisyiden tunnistaminen ja käsittely
• Jatkuvan parantamisen johtaminen ja resursointi
• Henkilöstön osallistuminen kaikilla tasoilla
• Toimintakulttuuri

Mitä hyvä toiminta oikeastaan tarkoittaa?

Ennen kuin organisaatio voi arvioida omaa kypsyystasoaan, sen täytyy muodostaa yhteinen käsitys siitä, mitä hyvä toiminta tarkoittaa juuri sen omassa liiketoiminnassa.

Tämä on usein vaikeampi ja tärkeämpi tehtävä kuin nykytilan pisteyttäminen.

Tavoiteltavaa toimintamallia ei pidä kopioida suoraan toiselta yritykseltä. Sen tulee lähteä organisaation strategiasta, asiakkaiden tarpeista, toimintaympäristöstä sekä omista arvoista ja tavoitteista.

Samalla omaa ajattelua kannattaa haastaa maailman parhaiden organisaatioiden hyväksi havaituilla johtamis-, Operational Excellence- ja jatkuvan parantamisen käytännöillä.

Kaikilla yrityksillä ei ole käytettävissään suoraan vertailukelpoista kilpailijaa tai benchmark-kohdetta. World Class -kyvykkyysvertailun vahvuus on siinä, että omaa toimintaa voidaan silti peilata laajasti hyväksi osoitettuihin johtamisen ja operatiivisen suorituskyvyn periaatteisiin. Tämä laajentaa näkökulmaa ja haastaa pohtimaan, löytyykö oman toiminnan ulkopuolelta periaatteita tai toimintamalleja, joista voisi olla hyötyä tavoitteiden saavuttamisessa.

Kaikki arviointikohteet eivät ole jokaiselle organisaatiolle yhtä olennaisia. Lisäarvo syntyy myös rajaamisesta, jossa arviointikriteerien tausta avataan ja niiden tarpeellisuutta tarkastellaan kyseisen organisaation omassa toimintaympäristössä.

Yrityskohtaisen arviointimallin rakentaminen voidaan yhdistää yhteisen tuotantojärjestelmän määrittelyyn (Company Production System), missä kootaan yhteen keskeiset johtamisen periaatteet, tärkeimmät menetelmät ja työkalut, Lean- ja Operational Excellence -periaatteet sekä jatkuvan parantamisen toimintamallit.

Kyvykkyysmalli ei siis vain kuvaa, missä organisaatio on tänään. Sen avulla voidaan jäsentää keskustelua siitä, millaisia toimintatapoja, kyvykkyyksiä ja johtamiskäytäntöjä organisaatio saattaa tarvita toteuttaakseen strategiaansa tulevaisuudessa.

Kyvykkyysmallin hyödyntäminen käytännössä

Kyvykkyysmallin käyttötapa riippuu organisaation tilanteesta ja tavoitteesta. Alla on muutamia esimerkkejä mallin soveltamisesta erilaisiin tarpeisiin.

• Yhteinen toimintatapa usean yksikön organisaatiossa

Useita tehtaita, toimipisteitä tai palveluyksiköitä sisältävässä organisaatiossa toimintatavat voivat kehittyä eri suuntiin.Yhteinen kyvykkyysmalli voi auttaa kuvaamaan, mitä hyvä toiminta yrityksessä tarkoittaa, tekemään eri yksiköiden vahvuuksia näkyviksi ja tukemaan parhaiden käytäntöjen jakamista. Tavoitteena on luoda yhteinen suunta ja yhtenäiset johtamisen periaatteet, minkä perusteella yksiköt voivat ohjata toimintaansa. Mallin tueksi voidaan rakentaa maturiteettikriteeristö pisteytyksineen, jolloin edistymistä voidaan vertailla eri yksiköiden kesken.

• Johtamiskäytäntöjen vahvistaminen kasvavassa organisaatiossa

Liiketoiminnan kasvaessa aiemmin toimineet epämuodolliset käytännöt eivät välttämättä enää riitä. Päätöksenteko voi hidastua, vastuut hämärtyä ja yksittäisistä henkilöistä muodostua toiminnan pullonkauloja.

Kyvykkyystarkastelu voi auttaa arvioimaan, ovatko johtamisen rakenteet ja operatiiviset käytännöt kehittyneet liiketoiminnan laajenemisen mukana, mitä pitäisi yhtenäistää ja missä joustavuus kannattaa säilyttää.

• Kehityssalkun priorisointi

Organisaatiossa voi olla samanaikaisesti käynnissä järjestelmäuudistus, tuottavuusohjelma, laatuhanke, vastuullisuustoimenpiteitä ja useita paikallisia parannusprojekteja.

Kyvykkyystarkastelu voi tuoda näkyväksi, tukevatko projektit toisiaan, johdetaanko niitä yhdenmukaisesti ja onko kehittämisresurssien käyttö optimaalista.

Tuotanto-, laatu- ja OpEx-johdolle malli tarjoaa samalla rakenteen operatiivisten kehitystarpeiden nostamiseen liiketoiminnan tavoitteiden kautta. Näihin linkitetty priorisointityökalu auttaa keskittymään olennaisiin haasteisiin.

Ulkopuolinen asiantuntija voi tuoda keskusteluun näkökulmia, joita organisaation sisällä ei ole aikaisemmin tunnistettu. Näiden ehdotusten arvo ei synny siitä, että ne tulevat ulkopuolelta, vaan siitä, että ne perustellaan, suhteutetaan yrityksen tilanteeseen ja arvioidaan yhdessä organisaation omien asiantuntijoiden kanssa.

Kaikessa kehittämisessä kysymys on lopulta, miten löydetään paras tapa toteuttaa strategiaa, täyttää sidosryhmien tarpeet ja saavuttaa asetetut tavoitteet.

Millainen kyvykkyysmalli sopii juuri teidän tilanteeseenne?

Jos ongelma on selkeä ja ratkaisu tunnetaan, toimenpiteet voidaan käynnistää suoraan ilman syvällistä arviointia.

Jos organisaatio pohtii, kehitetäänkö varmasti oikeita asioita, alussa voi riittää pysähtyminen olennaisten kysymysten äärelle.

Edellytykset:

• Mikä on toimintakulttuurimme ja mitkä ovat yhteiset arvomme?
• Mitkä ovat keskeiset menestystekijämme, mikä on olennaista meidän toiminnallemme ja miten sitä mitataan?
• Onko meillä yhteinen näkemys nykytilasta?

Rakenteet, menettelyt ja kyvykkyydet:

• Tunnemmeko strategian kannalta kriittiset kyvykkyydet?
• Ovatko toimenkuvat, roolit ja vastuut tasapainossa?
• Tukevatko eri toimintojen tavoitteet koko arvovirran suorituskykyä?
• Onko kehityshankkeita ja koulutusta sopivasti suhteessa toteutuskykyyn?
• Olemmeko tarkastelleet toimintaamme riittävän laajasti kaikkien sidosryhmien näkökulmasta?

Jos nykytilasta on erilaisia näkemyksiä, kehityshankkeita on liikaa, toimipisteiden käytännöt poikkeavat toisistaan tai strategian edellyttämät kyvykkyydet ovat epäselviä, yksityiskohtainen kyvykkyystarkastelu voi tuottaa merkittävää lisäarvoa.

Tarkastelun laajuus ja syvyys valitaan sen mukaan, mihin kysymykseen organisaatio tarvitsee vastauksen.

• Kevyimmillään arviointi on muutaman tunnin johdon katsaus, jossa toimintaa tarkastellaan yläotsikkotasolla ja varmistetaan, ettei kehittämisen kokonaiskuvasta puutu jotakin olennaista.
• Vaihtoehtona voi olla päivän työpaja, jossa johto ja asiantuntijat vertailevat näkemyksiään, pureutuvat valittuihin teemoihin ja arvioivat mahdollisia kehittämisen painopisteitä.
• Laajimmillaan organisaatiolle voidaan rakentaa sen strategiaan ja toimintaympäristöön räätälöity arviointikehys. Se voi kuvata tavoiteltavat toimintatavat, eri kypsyystasot, linkitykset johtamisjärjestelmään sekä seuraavat kehitysaskeleet ja niiden seuranta.

Yhteenveto

Kyvykkyysmalli ei ratkaise toiminnan haasteita organisaation puolesta. Se voi kuitenkin selkeyttää vaihtoehtoja, tuoda esiin uusia näkökulmia ja auttaa johtoa sekä asiantuntijoita muodostamaan yhteisen näkemyksen siitä, mihin kehittämisessä kannattaa keskittyä.

Olennaista ei ole saavutettu pistemäärä. Olennaista on ymmärtää, mitä hyvä toiminta tarkoittaa juuri omassa liiketoiminnassa, ja keskittää rajalliset kehitysresurssit niihin asioihin, joilla arvioidaan olevan suurin vaikutus tavoitteiden saavuttamiseen.

Artikkelisarjan jatko-osassa kerromme tarkemmin, miten organisaation tavoitteista, arvoista ja menestystekijöistä rakennetaan omaan toimintaympäristöön sopiva kyvykkyysmalli. Tarkastelemme, miten arvioitavat toimintatavat ja kyvykkyydet valitaan, kuinka niitä peilataan World Class -käytäntöihin, miten kypsyystasot kuvataan ja kuinka malli linkitetään johtamisvastuisiin, osaamisen kehittämiseen ja käytännön kehitysohjelmiin.

Jos nämä kysymykset ovat ajankohtaisia organisaatiossanne, keskustelemme mielellämme siitä, voisiko NPI:n World Class -kyvykkyysmalli auttaa löytämään uusia näkökulmia, haastamaan nykyisiä oletuksia tai vahvistamaan nykyisiä kehittämisen painopisteitä.

Ota yhteyttä